Fit for Growth*

成長への企業変革―ケイパビリティに基づくコスト削減と経営資源の最適化。さらにリーンで強く、成長に適した企業体質への変革をサポートします。

コスト改革とオペレーション改善によって成長を実現

あなたの会社は、今日ビジネスが直面している重大な課題に取り組む準備ができていますか？

Fit for Growth*は、企業がコストを戦略的に削減・再配分することでコスト削減と成長を同時に実現するアプローチであり、数々の実績により実証されています。

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A practical approach to business transformation

Amazon.comで1位（Production and Operations分野）を獲得した原著「Fit for Growth-A practical approach to business transformation」の邦訳版が登場

『成長への企業変革―ケイパビリティに基づくコスト削減と経営資源の最適化』

ダイヤモンド社より、2017年11月22日発刊

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コスト削減のレバー：何を、どこで、どのように

ポートフォリオの合理化

ポートフォリオの合理化

自社が行うべき事業を決める

必要期間: 最長1 年間

潜在的なコスト削減額: 対処可能なコストの20 – 30%

ポートフォリオの合理化とは

コストを押し上げている複雑性の発生個所（事業ライン、製品、顧客、チャネル、地域）を特定し、コストと複雑性を生み出す根本原因の両方を減らす。これにより、付加価値や差別化につながらない複雑性が減る。

ベストプラクティス：

  • ポートフォリオに複雑性があり、それを合理化できると仮定して症状を探していくことで、大きな機会を見つける
  • 現実的になる：「片っ端からすべて分析する」ことは避ける。問題が見つかりそうな場所に的を絞って、真のコストを探る
  • 安易に製品や顧客を 「戦略的」と位置付けない
  • 関連する固定費とそれを支えるインフラを即座に取り除く：効果が最大化できると共に、複雑性が復活するのを防ぐ
  • ポートフォリオの合理化をルーチン化してケイパビリティにする：ポートフォリオを持続的に監視し、整理する

ケイパビリティのゼロベース評価

ケイパビリティのゼロベース評価

なぜ削るかではなく、なぜ残すかの理由を求める

必要期間: 6－18ヶ月間

潜在的なコスト削減額: 対処可能なコストの20 – 35%

ゼロベース評価とは

戦略的な優先度、付加価値、業務上の必要性に基づいて、経営陣にすべての支出についてしっかりと正当化することを求めるツールである。昨年予算がついていたからというだけで今年も予算が獲得できるといった項目は一つも存在しない。

ベストプラクティス：

  • 上層部のコミットメントを示す：支出に対する新たな態度を実践し、物事の遂行方法を問い直し、行動変革を促す
  • 目的達成のための挑戦しがいのある目標を定義する：このプログラムのためにトップダウンで設定した節減目標を達成するためにゼロベース評価を手段として用いる
  • 新しい働き方を導入：競争における差別化要因になる活動の優先度を上げ、あらゆる領域で効率を最適化する
  • 持続的な規律を示す：新規または増分のコストを調査するプロセスとしてのゼロベース評価を毎年実行し、ゼロベース評価の恩恵を長続きさせる

オペレーティング・モデルの適合

オペレーティング・モデルの適合

重要な業務をどの組織で行うかを再定義する

必要期間: 12－24ヶ月間

潜在的なコスト削減額: 対処可能なコストの15 -25 %

オペレーティング・モデルとは

重要な業務を行う組織、組織単位の構造、社員の協働方法を定義したものである。企業のオペレーティング・モデルと企業戦略とを適合させ、差別化するケイパビリティに直接的に貢献するように変革することが目的である。

ベストプラクティス：

  • 包括的に設計する：コストを削減するだけでなく、新たなオペレーティング・モデルによって、企業戦略と自社を差別化するケイパビリティを実現する
  • チェックとバランスを確立する： 各組織の権限に上限を設定する
  • 事業上の必要性を明らかにする： 組織のある場所から別の場所へとある活動を移す場合、説得力ある根拠を提示して内部の抵抗を克服する
  • 明確なロードマップを定義する： 新たなシステムがどのように機能するか、意思決定がどう行われるか、意思決定者がどのように必要な情報を入手するかを明示する

立地の最適化

立地の最適化

オペレーションとオフィスの立地を見直す

必要期間: 12－24ヶ月間

潜在的なコスト削減額: 対処可能なコストの15 -20 %

立地の最適化とは

販売・サポートのネットワークの機能改善を目標とする。拠点とコア機能がどのようにうまく協働するか、それらのコスト効率性、特定要件にどの業態が最適か、企業の戦略と整合性があるか、適応性があるか等を考慮する。

ベストプラクティス：

  • 市場に合わせたアプローチで始める：顧客の需要とサービス水準に対する期待に焦点を当てる。そこから逆算して最適化された立地を設計する
  • 規模と複雑性の影響を分析する：拠点を集約することで生まれる相対的に低い単位コストと、それによって高まる複雑性のバランスを取る
  • 拠点の様々な形態（旗艦、セルフサービス、極小支店）を考慮する
  • 包括的に取り組む：リスク、サポート上の要件なども含めて、新たな立地の総コスト（従業員、家賃、インフラ、施設）を考慮する

アウトソーシング

アウトソーシング

外部プロバイダーに価値を生み出させる

必要期間: 6－18ヶ月間

潜在的なコスト削減額: 対処可能なコストの5 -10 %
(ITとバックオフィス・プロセスの場合は、さらなる削減が可能）

アウトソーシングとは

必要だが差別化にはつながらないビジネス・プロセスを外部のサービス・プロバイダに対して外注化する。これらの事業者は、技術プラットフォーム、プロセスの専門知識と標準化、持続的な改善、規模の経済を活用することで、クライアント企業に価値を提供する。

ベストプラクティス：

  • 目的を定義する：成果が測定可能で、外部プロバイダーが明確に定義された目標の達成について結果責任を負える時のみアウトソーシングする
  • 「超えるべきケース」を確立する：プロセスを内部で変革することで達成できる最高の結果を把握する。それを比較対象として、アウトソーシングに関する判断や交渉のベースラインとする
  • ウィン・ウィンの契約を目指す：当事者のどちらも不利益を被らないアウトソーシング契約を実現するよう努める
  • 継続的な関与を続ける：最終的に結果を引き受ける発注者が、外部サービス・プロバイダーを積極的に管理する

プロセス・エクセレンス

プロセス・エクセレンス

作業を簡素化し、官僚主義を最小化する

必要期間: 3－15ヶ月間

潜在的なコスト削減額: 対処可能なコストの10-20 %

プロセス・エクセレンスとは

製品やサービスがもたらす顧客価値の源泉を特定し、その価値を生んでいるプロセスを特定し、それ以外のプロセスを簡素化または排除する。

ベストプラクティス：

  • 3つの領域にプロセスを分別することで、無駄を切り離す：顧客が進んで対価を支払うような価値を生み出す活動、顧客のための価値は生み出さないが事業運営に不可欠な活動、まったく価値を追加しない活動の見極め
  • 早期に効果を発揮できるプロセスに的を絞る。これによって得られた資金が、変革プログラムのその後の段階のための資金源となる
  • データを取得し信頼する：断片的情報に頼っていては、課題の本質がぼやけることが多い。データに基づく洞察を使って確実な価値創出につながるような戦略的判断を下すべきである

戦略的供給管理

スパンとレイヤー

購買からさらなる価値を引き出す

必要期間: 6－12ヶ月間

潜在的なコスト削減額: 対処可能なコストの5 -10 %

戦略的供給管理とは

単に購買を「最適化」するだけでなく、調達における価値を最大化するための全体的なアプローチを指す。人件費以外の全支出について、全ての価格、コスト、需要、価値創出のレバーが対象となる。

ベストプラクティス：

  • 機能横断的なコラボレーション：バリューチェーンをさかのぼって発生個所を突き止めてコスト削減するには、社内全体の参加が必要である
  • 共同の結果責任制度を導入する：コラボレーションを促進し、厳しい支出判断を断行できるように、予算責任者に、削減目標に対する結果責任を共有させる
  • 聖域なき変革を求める：調達チームに、コストを固定化する要因となっている既存の資源配分、組織の役割、意思決定権に異議を唱える権限を与える

スパンとレイヤー

戦略的供給管理

組織をフラット化し、パワーを与える

必要期間: 3－4ヶ月間

潜在的なコスト削減額: 対処可能なコストの10 -15 %

スパンとレイヤーとは

これらを再編し、組織の階層と間接人員を削減することは、コスト削減、意思決定の簡素化、柔軟性や応答性を高め、イノベーションを活性化するための最も効果的なツールの一つである。

ベストプラクティス：

  • 目標を過度に単純化する誘惑を避ける：自社の組織にふさわしい規模と数の組織のブロックを積み上げる。「管理レイヤーは5層以内」「直属の部下の数は5人以上」等の一般化した目標は避ける
  • トップから始める：CEOと協力して、組織の上位3層を再設計して、その後、他の者に対する模範を作る
  • 充実したキャリアパスを設計する：従来型の上方向の昇進機会が減ったマネジャーには、水平移動や報酬の引き上げで対応する
  • マイクロマネジメントの洗脳を解く：必要な情報を持っている現場により多くの意思決定を委譲するために、次世代の中間管理職を訓練する

デジタル化とITの最新化

デジタル化とITの最新化

ゲームチェンジャーとしてのテクノロジーを活用する

必要期間: 1-3年

潜在的なコスト削減額: 対処可能なコストの20 -25 %

デジタル化においては

マニュアル業務を自動化するためにテクノロジーを活用する。コスト削減、品質改善、手作業介入を自動化するために、社内のプロセスと顧客・サービス業者・その他外部の関係者（モバイルのアプリやオンライン銀行等）の両方に適用される。

ベストプラクティス：

  • 成果に焦点を当てる：手動のプロセスを単に自動化するだけではなく、効率を上げてコストを削減、または新規ケイパビリティを構築する
  • 改革にデジタル化の思考を組み込む：コスト改革の序盤でテクノロジーを利用する機会を特定し、デジタル化を念頭に置いてプロセス最適化を行う
  • 優先順位付けを行ってコミットする：自社における「成長のための最適化」プログラムにとって不可欠な施策に焦点を合わせる―全ての潜在的なデジタル化施策を実行するだけのリソース・人材を持つことは不可能なため
  • 決断力を持って行動する：自動化を支持する事業上の根拠がある（またはない）のであれば、それに応じて行動する。コスト、メリット、リスクの分析に縛られないこと

事業のポートフォリオとケイパビリティの選択 「What」

組織と立地 「Where」

オペレーションの卓越性 「How」

  • 事業のポートフォリオとケイパビリティの選択 「What」
  • ポートフォリオの合理化
  • 自社が行うべき事業を決める
  • 必要期間: 最長1 年間
  • 潜在的なコスト削減額: 対処可能なコストの20 – 30%
  • ポートフォリオの合理化とは
  • コストを押し上げている複雑性の発生個所（事業ライン、製品、顧客、チャネル、地域）を特定し、コストと複雑性を生み出す根本原因の両方を減らす。これにより、付加価値や差別化につながらない複雑性が減る。
  • ベストプラクティス：
  • - ポートフォリオに複雑性があり、それを合理化できると仮定して症状を探していくことで、大きな機会を見つける
  • - 現実的になる：「片っ端からすべて分析する」ことは避ける。問題が見つかりそうな場所に的を絞って、真のコストを探る
  • - 安易に製品や顧客を 「戦略的」と位置付けない
  • - 関連する固定費とそれを支えるインフラを即座に取り除く：効果が最大化できると共に、複雑性が復活するのを防ぐ
  • - ポートフォリオの合理化をルーチン化してケイパビリティにする：ポートフォリオを持続的に監視し、整理する
  • レバーの図に戻る
  • ケイパビリティのゼロベース評価
  • なぜ削るかではなく、なぜ残すかの理由を求める
  • 必要期間: 6－18ヶ月間
  • 潜在的なコスト削減額: 対処可能なコストの20 – 35%
  • ゼロベース評価とは
  • 戦略的な優先度、付加価値、業務上の必要性に基づいて、経営陣にすべての支出についてしっかりと正当化することを求めるツールである。昨年予算がついていたからというだけで今年も予算が獲得できるといった項目は一つも存在しない。
  • ベストプラクティス：
  • - 上層部のコミットメントを示す：支出に対する新たな態度を実践し、物事の遂行方法を問い直し、行動変革を促す
  • - 目的達成のための挑戦しがいのある目標を定義する：このプログラムのためにトップダウンで設定した節減目標を達成するためにゼロベース評価を手段として用いる
  • - 新しい働き方を導入：競争における差別化要因になる活動の優先度を上げ、あらゆる領域で効率を最適化する
  • - 持続的な規律を示す：新規または増分のコストを調査するプロセスとしてのゼロベース評価を毎年実行し、ゼロベース評価の恩恵を長続きさせる
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  • 組織と立地 「Where」
  • オペレーティング・モデルの適合
  • 重要な業務をどの組織で行うかを再定義する
  • 必要期間: 12－24ヶ月間
  • 潜在的なコスト削減額: 対処可能なコストの15 -25 %
  • オペレーティング・モデルとは
  • 重要な業務を行う組織、組織単位の構造、社員の協働方法を定義したものである。企業のオペレーティング・モデルと企業戦略とを適合させ、差別化するケイパビリティに直接的に貢献するように変革することが目的である
  • ベストプラクティス：
  • - 包括的に設計する：コストを削減するだけでなく、新たなオペレーティング・モデルによって、企業戦略と自社を差別化するケイパビリティを実現する
  • - チェックとバランスを確立する： 各組織の権限に上限を設定する
  • - 事業上の必要性を明らかにする： 組織のある場所から別の場所へとある活動を移す場合、説得力ある根拠を提示して内部の抵抗を克服する
  • - 明確なロードマップを定義する： 新たなシステムがどのように機能するか、意思決定がどう行われるか、意思決定者がどのように必要な情報を入手するかを明示する
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  • アウトソーシング
  • 外部プロバイダーに価値を生み出させる
  • 必要期間: 6－18ヶ月間
  • 潜在的なコスト削減額: 対処可能なコストの5 -10 %
    (ITとバックオフィス・プロセスの場合は、さらなる削減が可能）
  • アウトソーシングとは
  • 必要だが差別化にはつながらないビジネス・プロセスを外部のサービス・プロバイダに対して外注化する。これらの事業者は、技術プラットフォーム、プロセスの専門知識と標準化、持続的な改善、規模の経済を活用することで、クライアント企業に価値を提供する。
  • ベストプラクティス：
  • - 目的を定義する：成果が測定可能で、外部プロバイダーが明確に定義された目標の達成について結果責任を負える時のみアウトソーシングする
  • - 「超えるべきケース」を確立する：プロセスを内部で変革することで達成できる最高の結果を把握する。それを比較対象として、アウトソーシングに関する判断や交渉のベースラインとする
  • - ウィン・ウィンの契約を目指す：当事者のどちらも不利益を被らないアウトソーシング契約を実現するよう努める
  • - 継続的な関与を続ける：最終的に結果を引き受ける発注者が、外部サービス・プロバイダーを積極的に管理する
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  • 立地の最適化
  • オペレーションとオフィスの立地を見直す
  • 必要期間: 12－24ヶ月間
  • 潜在的なコスト削減額: 対処可能なコストの15 -20 %
  • 立地の最適化とは
  • 販売・サポートのネットワークの機能改善を目標とする。拠点とコア機能がどのようにうまく協働するか、それらのコスト効率性、特定要件にどの業態が最適か、企業の戦略と整合性があるか、適応性があるか等を考慮する。
  • ベストプラクティス：
  • - 市場に合わせたアプローチで始める：顧客の需要とサービス水準に対する期待に焦点を当てる。そこから逆算して最適化された立地を設計する
  • - 規模と複雑性の影響を分析する：拠点を集約することで生まれる相対的に低い単位コストと、それによって高まる複雑性のバランスを取る
  • - 拠点の様々な形態（旗艦、セルフサービス、極小支店）を考慮する
  • - 包括的に取り組む：リスク、サポート上の要件なども含めて、新たな立地の総コスト（従業員、家賃、インフラ、施設）を考慮する
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  • オペレーションの卓越性 「How」
  • プロセス・エクセレンス
  • 作業を簡素化し、官僚主義を最小化する
  • 必要期間: 3－15ヶ月間
  • 潜在的なコスト削減額: 対処可能なコストの10-20 %
  • プロセス・エクセレンスとは
  • 製品やサービスがもたらす顧客価値の源泉を特定し、その価値を生んでいるプロセスを特定し、それ以外のプロセスを簡素化または排除する。
  • ベストプラクティス：
  • - 3つの領域にプロセスを分別することで、無駄を切り離す：顧客が進んで対価を支払うような価値を生み出す活動、顧客のための価値は生み出さないが事業運営に不可欠な活動、まったく価値を追加しない活動の見極め
  • - 早期に効果を発揮できるプロセスに的を絞る。これによって得られた資金が、変革プログラムのその後の段階のための資金源となる
  • - データを取得し信頼する：断片的情報に頼っていては、課題の本質がぼやけることが多い。データに基づく洞察を使って確実な価値創出につながるような戦略的判断を下すべきである
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  • スパンとレイヤー
  • 購買からさらなる価値を引き出す
  • 必要期間: 6－12ヶ月間
  • 潜在的なコスト削減額: 対処可能なコストの5 -10 %
  • 戦略的供給管理とは
  • 単に購買を「最適化」するだけでなく、調達における価値を最大化するための全体的なアプローチを指す。人件費以外の全支出について、全ての価格、コスト、需要、価値創出のレバーが対象となる。
  • ベストプラクティス：
  • - 機能横断的なコラボレーション：バリューチェーンをさかのぼって発生個所を突き止めてコスト削減するには、社内全体の参加が必要である
  • - 共同の結果責任制度を導入する：コラボレーションを促進し、厳しい支出判断を断行できるように、予算責任者に、削減目標に対する結果責任を共有させる
  • - 聖域なき変革を求める：調達チームに、コストを固定化する要因となっている既存の資源配分、組織の役割、意思決定権に異議を唱える権限を与える
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  • 戦略的供給管理
  • 組織をフラット化し、パワーを与える
  • 必要期間: 3－4ヶ月間
  • 潜在的なコスト削減額: 対処可能なコストの10 -15 %
  • スパンとレイヤーとは
  • これらを再編し、組織の階層と間接人員を削減することは、コスト削減、意思決定の簡素化、柔軟性や応答性を高め、イノベーションを活性化するための最も効果的なツールの一つである。
  • ベストプラクティス：
  • - 目標を過度に単純化する誘惑を避ける：自社の組織にふさわしい規模と数の組織のブロックを積み上げる。「管理レイヤーは5層以内」「直属の部下の数は5人以上」等の一般化した目標は避ける
  • - 早期に効果を発揮できるプロセスに的を絞る。これによって得られた資金が、変革プログラムのその後の段階のための資金源となる
  • - 充実したキャリアパスを設計する：従来型の上方向の昇進機会が減ったマネジャーには、水平移動や報酬の引き上げで対応する
  • - マイクロマネジメントの洗脳を解く：必要な情報を持っている現場により多くの意思決定を委譲するために、次世代の中間管理職を訓練する
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  • デジタル化とITの最新化
  • ゲームチェンジャーとしてのテクノロジーを活用する
  • 必要期間: 1-3年
  • 潜在的なコスト削減額: 対処可能なコストの20 -25 %
  • デジタル化においては
  • マニュアル業務を自動化するためにテクノロジーを活用する。コスト削減、品質改善、手作業介入を自動化するために、社内のプロセスと顧客・サービス業者・その他外部の関係者（モバイルのアプリやオンライン銀行等）の両方に適用される。
  • ベストプラクティス：
  • - 成果に焦点を当てる：手動のプロセスを単に自動化するだけではなく、効率を上げてコストを削減、または新規ケイパビリティを構築する
  • - 改革にデジタル化の思考を組み込む：コスト改革の序盤でテクノロジーを利用する機会を特定し、デジタル化を念頭に置いてプロセス最適化を行う
  • - 優先順位付けを行ってコミットする：自社における「成長のための最適化」プログラムにとって不可欠な施策に焦点を合わせる―全ての潜在的なデジタル化施策を実行するだけのリソース・人材を持つことは不可能なため
  • - 決断力を持って行動する：自動化を支持する事業上の根拠がある（またはない）のであれば、それに応じて行動する。コスト、メリット、リスクの分析に縛られないこと
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クライアント事例： Fit for Growthを導入した実例

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